Harrison (1972) clasifica las culturas organizacionales en cuatro orientaciones: al poder, al rol o función, al cumplimiento de tareas y a las personas. Cada una refleja una forma distinta de entender la autoridad, la estructura y los objetivos dentro de la empresa. La mayoría de las organizaciones reales son híbridos de dos o más de estos perfiles.
Harrison, a partir de datos empíricos, propone una clasificación de las culturas organizacionales según su orientación. Identifica cuatro tipos. Veámoslos:
Orientación al poder
Las organizaciones con esta orientación se esfuerzan en dominar y vencer cualquier oposición. Son competitivas y celosas de su territorio, mercados, gamas de productos y recursos propios. Se dan fuertes luchas por el poder de la jerarquía, y, a veces, prevalece la ley del más fuerte. Una versión suave de esta orientación al poder puede encontrarse en las empresas de propiedad familiar, en las que los empleados con más antigüedad son considerados modelos para los recién llegados.
Orientación al rol o a la función
Estas organizaciones aspiran a ser tan racionales y ordenadas como les sea posible. Sus preocupaciones más importantes son la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad en el cumplimiento de las normas y los reglamentos. Se tiende a valorar más las soluciones correctas que las eficaces. Los procedimientos de introducción de cambios son lentos y pesados. La racionalidad, la impersonalidad y el apoyo a las decisiones por procedimiento hacen significativa esta orientación cultural para sectores como el energético, agua, teléfonos, administraciones públicas y partes del sector financiero.
Orientación al cumplimiento de tareas
Esta cultura valora predominantemente el logro de objetivos. Tanto la estructura como las funciones y la autoridad están sometidas al cumplimiento de los objetivos organizativos. La autoridad se considera legítima si está basada en conocimientos y competencias adecuados para el cumplimiento de los objetivos. La estructura de estas organizaciones tiene que ser muy flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Principalmente hallaremos organizaciones con esta orientación en sectores de alta tecnología, empresas de capital riesgo, industria aeroespacial y multinacionales de auditoría y consultoría.
Orientación a las personas
Las organizaciones con esta orientación buscan atender las necesidades de sus miembros. Se evita el concepto rígido de autoridad y ésta se asigna de acuerdo con la competencia para llevar a cabo el trabajo. Es preferible que la toma de decisiones sea por consenso. Las funciones se asignan por preferencias personales y por la necesidad de aprender y progresar. La carga de tareas rutinarias o desagradables se reparte de manera equilibrada.
Los valores organizativos consisten en alcanzar un trabajo satisfactorio, interesante, agradable en su realización y que pueda ser compartido con personas que tengan el mismo grado de interés en dicho trabajo. El crecimiento, la expansión y la maximización de beneficios a corto plazo no son objetivos básicos de esta orientación.
Conclusión
Como resulta evidente, en realidad no solemos encontrar ejemplos que coincidan al 100 % con uno solo de los tipos presentados. La mayoría de las organizaciones son híbridos de dos o más perfiles culturales. Aun así, estas clasificaciones nos son de gran valor, especialmente las que, como la tipología de orientaciones culturales de Harrison, continúan siendo consistentes con los datos empíricos analizados en estudios muy posteriores.
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Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las cuatro orientaciones culturales de Harrison?
Orientación al poder (dominar y competir), al rol o función (normas, orden y legalidad), al cumplimiento de tareas (logro de objetivos, estructura flexible) y a las personas (atender las necesidades de sus miembros y decidir por consenso).
¿Una empresa pertenece a una sola orientación cultural?
No. En la práctica casi ninguna organización coincide al 100% con un solo tipo: la mayoría son híbridos de dos o más perfiles culturales, con uno predominante.
¿Por qué sigue siendo útil la tipología de Harrison?
Porque, pese a ser de 1972, se mantiene consistente con los datos empíricos de estudios muy posteriores, lo que la convierte en una herramienta sencilla y vigente para analizar la cultura de una organización.
Notas extraídas de documentación de la UOC.