Vamos con la tercera parte de la saga:
Ejemplo Silicon Graphics
- Cuando tuvo el mundo competía por el mercado masivo IBM, Compac, HP.
- Seleccionó un nicho poderoso y de futuro.
- Se posicionó en la industria del cine.
- Creó software y hardware específico para esa industria.
- HP y Sun tenían los puertos estándar de cualquier ordenador para conectar a periférico y red.
- Silicon Graphics creó una media docena de nuevos puertos específicos para la industria del cine. Tenía algo en el nicho que los demás no tenían.
- De nuevo en una industria estándar un no estándar se convierte en el referente.
- Los competidores te ayudan a ver lo que tienes en común y lo que no tienes en común, y cuál es la razón para que te compren en ese nicho.
- Ver la diferencia ayuda a la gente del nicho a apreciar tu trabajo.
- Siguiendo con la estrategia de bolos, después se posicionó como líder en sistemas críticos para medicina y hospitales.
- Ahora mismo está entrando y posicionándose en el segmento de la ingeniería de la fórmula 1, provee al equipo Honda de las máquinas.
Ejemplo Documentum
En 1993 Jeff Millar tomó las riendas de Documentum (gestión documental). En esa época Documentum llevaba 3 años estancada en unas ventas de 2 millones (caso típico de empresa que se encuentra en el Chasm). El año después de que Jeff Millar llegara la facturación creció a 8M, 25M, 45M (bolsa) y 75M. ¿Qué hizo Jeff?
- Seleccionó un nicho muy pequeño.
- Farmacéuticas situadas en Fortune 500, no más de 40 empresas.
- Analizó su problemática y en qué podía mejorar su gestión documental.
- Les solucionó sus problemas de gestión documental.
- En dos años 30 de las 40 empresas eran clientes y la facturación creció a 8 millones y luego a 25 millones.
- Siguió seleccionando nichos: farmacéuticas fuera de Fortune 500, refinerías en bolsa, refinerías fuera de bolsa, químicas.
- Siguió atacando nichos hasta que convirtió a Documentum en el estándar de gestión documental de Wall Street. Y la compañía en más de 100 millones de facturación (teoría de bolos).
- El tamaño del primer bolo no es un problema, el valor económico del bolo lo puede solucionar.
Ejemplo Quicken
Industria: Software de finanzas personal.
- Cuando Quicken llegó al mercado el software más vendido y con más funcionalidad era Managing Your Money.
- Era mucho mejor producto que Quicken con más funcionalidades y capacidades de análisis.
- Los entusiastas financieros habían asumido el uso del programa como estándar.
- El tipo de software aún no había pasado al abismo, sólo los innovadores y early adopters financieros estaban usando el software.
- Los pragmáticos usaban cheques para pagar sus facturas y como mucho alguna hoja de Excel o papel para llevar sus cuentas.
¿Cómo podía Intuit penetrar en los pragmáticos y además ganar al competidor líder en early adopter?
- La gente tenía ordenador en casa pero ¿por qué un pragmático iba a usar su software?
- Los cheques: había mucha gente que pagaba sus facturas por cheque a mano. Desarrollaron software, plantillas y se posicionaron en el mercado con el software que mejor imprimía los cheques. Incluso llegaron a patentar una solución para poder cuadrar los cheques en cualquier impresora.
- El producto completo estaba en el mercado.
- La alternativa al papel y al boli, ese fue su nicho y así ganaron el mercado.
HAY QUE ELEGIR LA CARACTERÍSTICA QUE TE AYUDE A DEFINIR EL NICHO DE MERCADO QUE VAS A DOMINAR.
¿Hasta cuándo Internet?
Internet se ha convertido en el canal ideal para captar a innovators y early adopters por el tipo de cliente que son. Internet en el mercado temprano es un canal soberbio, da visibilidad a compañías por un bajo coste. Pero para cruzar el abismo se necesitan reuniones cara a cara para explicarle a tu cliente las ventajas por las que tienen que comprar tu nueva tecnología. Tienes que ayudarle a diagnosticar su problema y prescribirle la solución que serás tú mismo. Debe formar parte de tu marketing mix, pero se necesitará el cara a cara.
